En las civilizaciones primitivas o antiguas (Babilonia, Fenicios, Antiguo Egipto, Imperio Romano), el trabajo bien hecho era una cuestión de honor y se castigaba a los responsables de productos u obras defectuosas o de mala calidad. Había ya talleres de mayor prestigio garantía de calidad con su sello inconfundible.
En la Edad Media asistimos a la organización de la fabricación artisanal, la emergencia de los gremios que forman sus artesanos miembros internamente y vigilan la calidad de sus productos via auto-control. El orgullo y la satisfacción por la faena bien hecha y la competencia y lucha por el prestigio entre los talleres lleva al establecimiento de marcas y patentes comerciales.
Con la primera industrialización se estandarizará y aumentará (se masificará) la producción y se sistemizará el control de calidad del producto acabado, pero se deshumanizará y bajará la calidad exigida (las expectativas de calidad) del trabajo, que se subdividirá además en funciones y tareas parciales que tan sólo requieren quéhacer, experiencia y responsabilidad profesional (especialización, aunque todavía no certificada) para una secuencia del proceso de fabricación -lo que se conoce como taylorismo, del nombre de su inventor, el industrial norteamericano Frederick W. Taylor.
Si queremos llegar a gestionar mejor la calidad en la empresa, es importante determinar qué hay que entender por calidad. Es interesante a este respecto comparar las filosofías y/o definiciones que han ido proponiendo desde hace un siglo varias generaciones de “gurús” de la calidad (entre pensadores, estadistas, consultores, gestores de calidad, directores de empresas e investigadores) y las que encontramos desde hace unas décadas en las normas de calidad más conocidas. Al revisar estas filosofía y/o definiciones de lo que es calidad, se encuentra que:
William Edwards Deming (1986) la define como “un grado predecible de uniformjavascript:void(0);idad y fiabilidad a bajo coste, adecuado a las necesidades del mercado”. Matemático y estadístico de formación, tratará siempre de cerrar las tolerancias de los procesos buscando una mayor uniformidad del proceso. Se trata de asegurar (se dice también: garantizar) la calidad a través de una planificación juiciosa y la vigilancia de cerca y medición continua de los procesos.
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Joseph Moses Juran (1974, 1983) plantea como definición de calidad la "aptitud para el uso o propósito".
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Más tarde (1993) Juran aporta dos definiciones de calidad:
- Una se refiere al producto que se realiza: “calidad es el conjunto de características de un producto que satisfacen las necesidades de los clientes y en consecuencia hacen satisfactorio el producto”. Coincide con la anterior en su conclusión.
- 2- La otra definición se refiere a la organización: “la calidad consiste en no tener deficiencias”. Para obtener [productos de] calidad es preciso tener una organización que trabaje con calidad.
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Philip Bayard (alias "Phil") Crosby (1979, 1987) define la calidad como “conformidad a los requerimientos”, y añade que sólo puede ser medida por el costo (mejor vale decir: el precio, "porque no es necesario ni inevitable") que conlleva el hecho de no cumplir con dichos requerimientos, el coste que conlleva la no conformidad.
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Definición limitada, ya que no especifica qué requerimientos se consideran aquí (si son los de los clientes o los de los productores), por lo que más tarde (1994) Crosby puntualizará que se trata de “entregar a los clientes y a nuestros compañeros de trabajo productos y servicios sin defectos y hacerlo a tiempo”.
Habla de dos tipos de clientes (los internos y los externos) e involucra su filosofía de producir con cero defecto, lo cual se logra con la prevención, haciendo énfasis para ello en la planificación y motivación.
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No presta tanto atención al control estadístico como hace Deming, ni a las técnicas para resolver problemas que sí consideran Deming y Juran. En un principio, ya que luego, al ver demostrada la relevancia del control de variaciones en los procesos, incluye cada vez más el aspecto estadístico en sus sesiones de formación.
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William Elias (alias "Bill") Conway (1988) plantea que la calidad se alcanza cuando se logra "desarrollar la fabricación, administración y distribución a bajo costo de productos y servicios que el cliente quiera o necesite".
En su definición hace referencia a la necesidad de observar la calidad del trabajo y desarrollar un sistema adecuado para obtenerla.
Cree en un continuo mejoramiento en todas las áreas, incluyendo suministradores y distribuidores, para eliminar el derroche de material, capital y tiempo, y mide las pérdidas en todas las áreas, incluidos los inventarios.
Armand Vallin Feigenbaum (1971) define la calidad como "la resultante de una combinación de características de ingeniería y de fabricación determinantes del grado de satisfacción que el producto proporcione al consumidor durante su uso".
Más tarde (1996, 1997) Feigenbaum plantea que calidad es "un sistema eficaz para integrar los esfuerzos de mejora de la gestión de los distintos grupos de la organización para proporcionar productos y servicios a niveles que permitan la satisfacción del cliente".
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Kaoru Ishikawa (1988), japonés que pertenece a la segunda generación de "gurús" a la que a veces llaman la "ola oriental", manifiesta que "calidad es aquella que cumple los requisitos de los consumidores” e incluye el costo entre estos requisitos.
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Enfatiza: no debe interpretarse sólo como calidad del producto. En un sentido más amplio significa: calidad del trabajo, del servicio, de la información (la calidad debe siempre expresarse en un lenguaje comprensible para los consumidores), calidad del proceso, de la división (del departamento), calidad de la persona (que incluye a los trabajadores, los ingenieros, los gerentes y ejecutivos), calidad del sistema, de la empresa, de los objetivos, etc. por la búsqueda continua de la excelencia.
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Para su compatriota Keiichi Yamaguchi (1989) la calidad es "el conjunto de propiedades o características [de un objeto] que definen su aptitud para satisfacer necesidades establecidas".
Es el grado en que un objeto determinado, habiendo sido adecuado por un sujeto para un uso determinado, logre propiciar, en las diversas etapas de su ciclo de vida, un resultado con determinadas características que sea favorable para un destinatario con cierto marco de referencia.
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Definiendo lo que abarca la buena calidad, incluye abiertamente tres de las cinco aproximaciones a la calidad que distingue D. A. Garvin (1988, 1992 pág. 154) en su acertada clasificación (las basadas en el producto, el valor y el usuario, que es necesario considerar a lo largo del ciclo de vida del producto) y alude a la transcendente, la de la filosofía (las cualidades, la mejora innata). Sin embargo, añade otras aproximaciones nuevas o que no se suelen incluir (o con menor frecuencia) en las definiciones del concepto que nos ocupa, como son el volumen de producción (la cantidad) y la oportunidad.
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Tras dos generaciones de gurús de la calidad (una primera ola occidental seguida por otra oriental) llega otro enfoque: la calidad normalizada por organismos internacionales como la Organización Internacional de Normalización (ISO), europeos como el Comité Europeo de Normalización (CEN) y una larga lista de miembros o respresentantes nacionales, como AENOR para España.
La Norma ISO 8402:1994, la primera norma de la International Organization for Standardization (ISO) que describe los fundamentos y especifica la terminología de sistemas de gestión de calidad, define la calidad como "la totalidad de las características de una entidad que le confieren la aptitud para satisfacer las necesidades establecidas y las implícitas".
Va un poco más lejos que K. Yamaguchi, habla de satisfacer necesidades implícitas. Considera una entidad no solamente el producto o servicio que se vende, sino también una persona, una organización, un sistema, es decir, la amplía a todo lo que hace la calidad.
Pero lo que falta aún en esta definición es la orientación al cliente. No expresa la relación existente entre calidad y la satisfacción del cliente, ni alude al valor (añadido) que el cliente percibe en el producto o servicio.
Tampoco lo hará la Norma ISO 9000:2000 para sistemas de gestión de calidad, mientras tanto ya sustuida por la revisión ISO 9000:2005, que define la calidad como “el grado en el que un conjunto de características inherentes cumple con los requisitos”.
La Norma ISO 9001:2008 finalmente, va a cambiar esto. Una de las bases de su filosofía, aparte la atención a la calidad de los procesos (más que a las tareas) y la importancia de la mejora continua de la gestión de la calidad, es un claro enfoque al cliente.
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Empatía con el cliente, mejora continua en la gestión de la calidad: son ideas que han ido ganando peso en la última década (y que volveremos a encontrar en este mismo módulo y en el resto del curso) y por causa: delante de una oferta cada vez mayor a la demanda, el cliente se ha vuelto muy exigente, sus exigencias cambian rápidamente, y como consecuencia, se ha visto evolucionar con la misma velocidad al mundo empresarial. Significativos al respecto son el enfoque total de la calidad (cosa de todos y cosa de todo) y la importancia creciente de la calidad del servicio.
Ideas que han ido ganando peso... pero nos falta una importantísima: cuando hablamos de atención a, empatía con y satisfacción del cliente (ahora casi sinónimo de gestión de calidad) y de cambio para mejorar, ¿esto no debería incluir en primer lugar a aquel otro "cliente" interno que es el propio trabajador?
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Se ve que las organizaciones, con los cambios rápidos y las constantes adaptaciones que se dan, están teniendo más feina con la gestión de sus tropas (les dan más guerra) que con la adopción de técnicas, estrategias, etc. nuevas y complejas. Es que el reto más alto está en el cambio cultural a nivel organizacional y el cambio de la actitud del propio trabajador con respecto a su empeño y la calidad del mismo, pero vale doblemente la pena, dado que el trabajador sigue siendo el recurso más flexible de una empresa.
Según el líder de consultoría en calidad danés Claus Møller, quien con gente como el ya mencionado Phil Crosby y Tom Peters pertenece ya a la tercera generación de "gurús" de la calidad pero es el único europeo dentro de esta "nueva ola occidental" basicamente estadounidense, “no es sólo la calidad de productos y servicios lo que es importante, la calidad de las personas que entregan los productos y servicios también es esencial".
"La calidad del producto y del servicio depende de los esfuerzos de los individuos y grupos”. Insiste en que “el mejor lugar para comenzar a desarrollar la calidad en una [...] organización es en la actuación y actitud de los individuos con respecto a la calidad.”
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Habla de la calidad personal como uno de 5 tipos de calidad (pero un tipo crucial, como la calidad del servicio), y de calidad blanda como el lado humano de la calidad, dimensión que se da para cada tipo de calidad y se opone a la calidad dura, con la que se refiere a la parte más "técnica" de la calidad.
Un ejemplo: donde la calidad personal blanda = la actitud, el compromiso, la calidad personal dura = la educación, las aptitudes, los antecedentes de la persona.
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En la Norma ISO 9004:2000 aparecen normalizados por primera vez los principios para la gestión de la calidad:
- enfoque al cliente,
- liderazgo,
- participación del personal,
- enfoque basado en procesos,
- enfoque de sistema para la gestión,
- mejora continua,
- enfoque basado en hechos para la toma de decisión,
- relaciones mutuamente beneficiosas con el proveedor.
En esta norma, ahora la ISO 9004:2009, se reconoce y establece por fin el papel fundamental desempeñado por los trabajadores, la contribución del potencial humano a la calidad.
La doctora Ester S. Michelena Fernández (2000) considera que la calidad es "el conjunto de atributos o propiedades de un producto o servicio que satisface los requisitos o necesidades de los clientes y que permiten emitir un juicio de valor acerca de él, dentro de un ambiente organizacional comprometido con la mejora continua, la eficacia y la efectividad".
O sea, calidad del producto o del servicio que cambia con el momento y el contexto. Calidad total que es responsabilidad de todos y pasa por el compromiso de cada uno con su trabajo y su organización.
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Thomas (alias "Tom") Peters (2001) siente como ya tocará ver más allá de la calidad total y volver a cuestionar los procesos de mejora continua introducidos anteriormente.
Ante un panorama cada vez más cambiante y exigente, cuestión de poder ajustarse y seguir la corriente, sobrevivir y al mismo tiempo seguir añadiendo algún valor, la respuesta será ahora de apostar por la flexibilidad, la creatividad y la innovación.
En un momento en que los productos y servicios del mismo nivel de calidad son de características muy parecidas, buscar cómo se puede cautivar a los clientes-consumidores de hoy, cómo apelar a sus emociones con nuevas creaciones y ofertas.
Ha llegado la era del "Wow", de dejar fluir y guiarse por el ADN, de nuevamente sorprenderse y sorprender, rompiendo moldes, arriesgándose, reinventándose, siempre pensando y viendo cómo aportar valor: añadir valor para uno mismo (realizador, productor, prestador de servicio) y para los demás (el cliente-consumidor).
A esta nueva dimensión de flexibilidad e innovación (para lograr, finalmente, competitividad y supervivencia aportando valor) hay que añadir otras actualmente incluidas en el concepto de calidad (con el mismo objetivo): es el aspecto ecológico y el aspecto de seguridad.
Mayra R. Moreno Pino (2003) plantea que la calidad “es el conjunto de características de una entidad que resultan de un proceso de interacción e integración de determinados sujetos económicos para permitir satisfacer y superar las necesidades de los clientes sin afectar el entorno”. Añadir valor, pero valor que sea sostenible.
Destaca las ventajas que tiene actualmente para las empresas integrar sus procesos organizacionales y operativos, si quieren cumplir con las expectativas de todas las partes interesadas, que son de cierta diversidad: los clientes, pero también los propios trabajadores, el entorno físico y la sociedad.
Luego habla de satisfacer con creces: superar las necesidades. Es decir, añadir valor, pero con un impacto mínimo sobre el entorno. Una operación por cierto rentable pero "mínimamente invasiva". Lo dicho: añadir valor que sea sostenible.
Esta filosofía del valor sostenible la encontramos en empresas del sector automotivo como la Mitshubishi Corporation (MC), que, cuando presenta su perfil corporativo en 2011 habla de "añadir triple valor sostenible": a nivel económico, en la parte social y respecto al compromiso medioambiental.
La misma mezcla de valores (hacer beneficios, capacitar al personal y proteger el medio ambiente) se da en los programas e informes de gestión de impacto medioambiental del 2010 y 2011 de la Toyota Motor Company.
Se ve que cada vez más empresas reconocen la importancia de tanto la calidad como la protección del medio ambiente y la seguridad y la salud en el trabajo para el bien funcionamiento y éxito de una organización. Cada uno de estos temas tiene valor estratégico.
Se ve, por cómo las dos primeras generaciones de “gurús” de la calidad (una es occidental-americana, la otra oriental-japonesa) y, más tarde, los organismos de normalización (internacionales: ISO, IEC, IEEE, etc., o nacionales: AENOR, AFNOR, ANSI, BSI, DIN, etc.) y, más recientemente, otra tercera generación de especialistas del tema de calidad (la antes mencionada "nueva ola occidental": gestores de calidad y administradores de empresas exitosas, líderes de la consultoría, y de la formación/capacitación, investigadores, etc.) han ido definiendo la calidad, que es un concepto que ha evolucionado con el paso del tiempo y sigue redefiniéndose.
El enfoque, que en origen era de concepción filosófica, ha cambiado en el último siglo y medio a medida que evolucionaba la industria, los métodos de producción y las relaciones con el cliente, y sigue evolucionando con los cambios que se dan actualmente en las organizaciones en respuesta a la situación socioeconómica global (la coyuntura, la (r)evolución del mercado, los consumidores) y los avances científico-técnicos, sin olvidar la problemática del medio ambiente. Leer más...
Es más, la gestión de la calidad ha evolucionado con el propio concepto de calidad, y hemos visto aparecer nuevos sectores como el de los servicios y el de las TIC, contextos ambos donde calidad y gestión de calidad tienen matices diferentes a los que se usan tradicionalmente para la fabricación de materiales, componentes o productos de consumo y equipos, por ejemplo.
En definitiva, según qué momento o según qué contexto, hablar de calidad es, por lo menos parcialmente, otra historia. Es un concepto dinámico (cambiante, en constante evolución) y por definición relativo (conforme se mira con los ojos del proveedor o del cliente, del que fabrica o del que presta servicios etc.), además de ser multidimensional (función de si el enfoque va a la conformidad con los requisitos, al producto/servicio y los procesos de fabricación/servucción, al cliente o usuario final, a la relación valor-precio, o el aspecto transcendente-filosófico). La clara distinción de estas cinco aproximaciones a la calidad, resumen de las múltiples dimensiones que han estado señalando con los años las personalidades e instituciones del área de la calidad, la debemos a D. A. Garvin (1984), S. Rao et al. (1996), P. James (1997), entre otros.
O sea, según qué momento o según qué contexto, hablar de calidad es (por lo menos parcialmente) otra historia. Es un concepto dinámico (en constante evolución) y relativo (conforme se mira con los ojos del proveedor o del cliente, del que fabrica o del que presta servicios etc.), además de ser multidimensional (según se enfoca al producto y su conformidad con los requisitos, a los procesos de fabricación, al cliente o usuario final, al valor, etc.).
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